Politische Führung ist mehr als die Fähigkeit, Mehrheiten zu organisieren, Gesetze durchzubringen oder öffentliche Auftritte zu absolvieren. Sie bedeutet vor allem, Verantwortung zu übernehmen, Orientierung zu geben und auch dann Entscheidungen zu treffen, wenn die Lage komplex ist und es große Unsicherheiten gibt. Politische Führung zeigt sich deshalb nicht nur daran, ob ein Regierungschef seine politischen Ziele durchsetzen kann. Sie zeigt sich ebenso daran, ob und wie er Widerspruch aushält, Fehler erkennt und den Bürgern die Politik verständlich erklärt.
Die Entwicklung der Bundesregierung unter Friedrich Merz macht diese Fragen besonders deutlich. Die schwarz-rote Koalition ist im Mai 2025 mit dem Anspruch angetreten, Deutschland handlungsfähiger zu machen, wirtschaftliche Dynamik zu fördern und Reformen anzustoßen. Mehr als ein Jahr später fällt die Bilanz ambivalent aus. Objektiv betrachtet kann die Regierung auf Entscheidungen und politische Initiativen verweisen. Doch die öffentliche Zustimmung istr niedrig und auch innerhalb der Regierungsparteien wächst die Unzufriedenheit.
Aktuellen Umfragen zeigen das: Im Sommer 2026 bewerteten 69 Prozent der Befragten die Arbeit der Bundesregierung als eher schlecht, nur 26 Prozent als eher gut. Friedrich Merz selbst erreichte in den Umfragen Tiefstwerte (ZDF-Politbarometer: AfD weiter vor Union – Tiefstwerte für Merz). Sogar innerhalb der Union wird seitdem zunehmend über die politische Kommunikation und die Führung des Kanzlers diskutiert (WELT: „Merz muss jetzt liefern“). Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Politik der Bundesregierung falsch oder schlecht ist. Aber es ist ein Hinweis darauf, dass politische Maßnahmenund politische Wahrnehmung auseinanderlaufen können. Ein Blick zurück auf einen anderen Bundeskanzler, Helmut Schmidt, bietet interessante Perspektiven.
Was politische Führung ausmacht
Der Bundeskanzler in Deutschland verfügt über erhebliche Macht. Er bestimmt politische Prioritäten (Leitlinien der Politik), koordiniert die Arbeit des Kabinetts, vertritt die Regierung nach außen und prägt die politische Kommunikation. Aber Macht allein erzeugt noch keine Führung und schon gar keine Bereitschaft bei Koalitionspartnern, der eigenen Partei oder der Bevölkerung, einem politischen Kurz zu folgen. Führung entfaltet Wirkung, wenn Menschen bereit sind, einer politischen Richtung zu folgen, selbst wenn Entscheidungen unbequem sind. Dazu braucht es Vertrauen. Und Vertrauen entsteht nicht durch politische Inszenierung, sondern durch klare, verlässliche Handlungen, nachvollziehbare Entscheidungen und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Das größte Risiko heißt „Echokammer“
Politische Führung ist besonders anfällig für „Echokammern“ (Fokus: Echokammer: Der psychologische Effekt einfach erklärt). In einer solchen Umgebung werden Informationen oft danach ausgewählt, ob sie die eigene politische Linie bestätigen. Widerspruch erscheint dann nicht als notwendige Korrektur, sondern als Illoyalität. Und genaus das kann gefährlich werden. Denn Politik ist keine exakte Wissenschaft. Entscheidungen müssen häufig unter Unsicherheit getroffen werden. Deshalb ist es entscheidend, dass politische Führung zwischen Loyalität zur Person und Loyalität zur Sache unterscheidet. Wer einem Kanzler widerspricht, kann politisch loyaler sein als jemand, der jede Entscheidung beklatscht. Ein Minister, der auf ein Problem hinweist, kann seiner Regierung mehr nutzen als ein Berater, der eine misslungene Entscheidung kommunikativ schönredet. Gute Führung muss deshalb Widerspruch organisieren.
Warum sich ein Vergleich von Helmut Schmidt mit Friedrich März lohnt?
Helmut Schmidt war dafür ein besonderes Beispiel. Er wurde am 16. Mai 1974 zum fünften Bundeskanzler der Bundesrepublik Deutschland gewählt und führte bis 1982 eine sozialliberale Koalition. Seine Regierungszeit war von wirtschaftlichen Krisen, den Folgen der Ölkrisen, dem Terrorismus der RAF und der internationalen Konfrontation des Kalten Krieges geprägt (Deutscher Bundestag: 16. Mai 1974 – Helmut Schmidt wird Bundeskanzler).
Schmidt war zwar ein populärer Kanzler, er war aber keinesfalls allseits beliebt. Er war häufig schroff, argumentierte ausgesprochen sachlich und konnte politischen Gegnern wie Parteifreunden vor den Kopf stoßen. Seine Stärke lag weniger in der emotionalen Ansprache als in dem Eindruck, schwierige Situationen analysieren und Entscheidungen treffen zu können. Das Bundeskanzleramt beschreibt seine Amtszeit entsprechend als eine Phase, in der wirtschaftliche Krisen bewältigt und der Terrorismus bekämpft werden musste (Bundeskanzler Helmut Schmidt: Krisen bewältigen und Terrorismus bekämpfen).
Der Vergleich mit Friedrich Merz ist deshalb interessant. Auch Merz hat den Anspruch, Führung zu zeigen. Auch seine Regierung steht vor schwierigen wirtschaftlichen und geopolitischen Herausforderungen. Der Unterschied liegt weniger in den Problemen als in der politischen Kommunikationsumgebung und in der Art, wie politische Führung heute wahrgenommen wird.
Schmidt: Entscheidungen erklären, auch wenn sie unpopulär sind
Ein besonders eindrucksvolles Beispiel ist der so genannte NATO-Doppelbeschluss. Helmut Schmidt war einer der entscheidenden Befürworter dieses Kurses. Die Entscheidung war innenpolitisch hoch umstritten und führte zu massiven Protesten. Dennoch hielt Schmidt an seiner Position fest. Er begründete seine Haltung nicht damit, dass sie populär sei, sondern damit, dass er sie für sicherheitspolitisch notwendig hielt. Der Deutsche Bundestag dokumentiert, wie Schmidt gegenüber Kritikern innerhalb und außerhalb der SPD seine Position verteidigte. Seine Argumentation zielte darauf, den Doppelbeschluss als Teil einer Politik zu erklären, die gleichzeitig Abschreckung und Verhandlungen ermöglichen sollte (Deutscher Bundestag: Der NATO-Doppelbeschluss).
Das Entscheidende daran ist nicht, dass Schmidt auch im Nachhinein Recht hatte. Politische Entscheidungen sind selten eindeutig. Entscheidend ist vielmehr die Haltung: Eine Regierung muss eine Entscheidung erklären und politisch dafür einstehen, wenn sie von ihrer Notwendigkeit überzeugt ist. Genau das macht politische Führung aus. Es ist nicht politisches Marketing, das fragt: Wie bekommen wir Zustimmung? Führung fragt: Welche Entscheidung ist notwendig – und wie erklären wir den Bürgern, warum wir sie für notwendig halten? Diese Unterscheidung ist für die Bundesregierung unter Friedrich Merz von großer Bedeutung. Politisches Handeln und politische Kommunikation darf sich nicht zu sehr davon lenken lassen, wann die nächste Landtags- oder Bundestagswahl ist. Sie sollte vielmehr den Zusammenhang zwischen Problem, Entscheidung und erwarteter Wirkung verständlich machen.
Der Hofnarr: Eine notwendige Zumutung?
Damit kommen wir zu einer etwas ungewöhnlichen Figur: dem Hofnarren. Der Begriff klingt antiquiert. Historisch hatte der Hofnarr jedoch eine interessante Funktion. Er durfte Dinge sagen, die andere am Hof auszusprechen durften oder es nicht auszusprechen wagten. Der Hofnarr war gerade deshalb wertvoll, weil er die Hierarchie durchbrechen konnte (Gegenbild des Königs: Ist der Begriff „Hofnarr“ rassistisch?. Übertragen auf moderne politische Führung bedeutet der „Hofnarr“ nicht einen Clown und auch nicht ein Spasßmacher, der einem das Leben erträöglich macht. Gemeint ist eine Person außerhalb der üblichen Macht- und Karrierehierarchien. Eine unabhängige Person, die einem Regierungschef ungeschminktes Feedback geben kann. Ein solcher Mensch müsste sagen dürfen: „Das funktioniert nicht.“; „Diese Entscheidung ist sachlich falsch.“; „Die Bürger empfinden das anders, als deine Berater dir erzählen.“; „Du hast dich verrannt.“ Vor allem aber müsste der Hofnarr dies sagen können, ohne anschließend berufliche oder politische Nachteile befürchten zu müssen.
Je höher ein Politiker aufsteigt, desto schwieriger wird es, ehrliche Rückmeldungen zu bekommen. Ministerialbeamte sind hierarchisch eingebunden. Politische Berater haben ein Interesse daran, das Vertrauen ihres Auftraggebers nicht zu verlieren. Parteifreunde haben Karriereziele und haben Personalentscheidungen im Blick. Mitarbeiter wissen, wer über ihre berufliche Zukunft entscheidet. So entsteht ein paradoxer Effekt: Je größer die Macht eines politischen Führers wird, desto größer kann die Gefahr werden, dass ihm nur noch diejenigen Informationen erreichen, die innerhalb der bestehenden Hierarchie akzeptabel sind. Ein guter Kanzler braucht deshalb jemanden, der nicht um seine Zustimmung kämpfen muss.: Er braucht einen Hofnarren!
„Das Gleiche läßt uns in Ruhe; aber der Widerspruch ist es, der uns productiv macht.“ (Johann Wolfgang von Goethe)
Damit kein falscher Eindruck entsteht: Helmut Schmidt schien keineswegs ein Politiker zu sein, der Widerspruch immer angenehm fand. Aber gerade seine politische Arbeitsweise zeigte, dass Führung nicht mit Harmonie verwechselt werden darf. Schmidt hatte den Ruf eines ausgesprochen analytischen Politikers. Er arbeitete mit Fachleuten, bezog wirtschaftliche und außenpolitische Expertise ein und war stark von seiner eigenen Urteilsfähigkeit überzeugt. Das machte ihn zu einem entscheidungsfreudigen Kanzler – aber auch zu einem Politiker, der sich mitunter schwer damit tat, politische und gesellschaftliche Stimmungen zu akzeptieren, die seiner eigenen Analyse widersprachen.
Man sollte ihn deshalb nicht zu einem idealen Kanzler verklären. Seine Amtszeit endete schließlich auch deshalb, weil seine Koalition an tiefen Konflikten über Wirtschafts- und Sozialpolitik zerbrach. Im September 1982 traten die FDP-Minister zurück; im Oktober wurde Schmidt durch Helmut Kohl abgelöst (Deutschlandfunk: Machtwechsel ohne Wahlen: Wie Helmut Kohl Kanzler wurde).
Gerade darin liegt aber eine wichtige Lehre: Politische Führung bedeutet nicht, unfehlbar zu sein. Der starke Kanzler ist nicht derjenige, der immer Recht behält. Der starke Kanzler ist derjenige, der Entscheidungen treffen kann und gleichzeitig offen genug bleibt, um erkennen zu können, wenn sich die Voraussetzungen verändert haben.
Der moderne Hofnarr muss unabhängig sein
Der Hofnarr darf deshalb nicht einfach ein weiterer politischer Berater sein. Er müsste institutionell möglichst unabhängig sein. Seine Aufgabe wäre nicht, Entscheidungen vorzubereiten, sondern Entscheidungen kritisch zu hinterfragen. Das könnte beispielsweise ein Wissenschaftler, Unternehmer, Journalist oder politischer Praktiker sein. Entscheidend wäre nicht seine Berufsbezeichnung, sondern seine Unabhängigkeit. Er müsste regelmäßig Fragen stellen wie: Was übersehen wir? Welche Argumente hören wir zu selten? Was denken die Menschen außerhalb der Berliner Politikblase? Welche Nebenwirkungen unserer Entscheidung unterschätzen wir? Was würde ein politischer Gegner an unserer Stelle anders machen – und hat er vielleicht sogar einen Punkt?
Das ist kein Luxus. Es ist ein Instrument gegen politisches Gruppendenken. Die Organisationswissenschaft spricht in diesem Zusammenhang von „psychological safety“: Menschen sollen in einem Arbeitsumfeld in der Lage sein, Fehler, Zweifel und abweichende Einschätzungen zu äußern, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Amy Edmondson von der Harvard Business School hat dieses Konzept maßgeblich geprägt (Harvard Business Review: Creating Psychological Safety in the Workplace). Für politische Führung gilt das in besonderem Maße. Eine Regierung, in der alle einer Meinung sind, ist nicht zwangsläufig besonders geschlossen.
Politische Führung braucht Transparenz
Damit sind wir bei einer zweiten Voraussetzung politischer Führung: Kommunikation. Politische Kommunikation ist nicht bloß Öffentlichkeitsarbeit. Sie ist Bestandteil demokratischer Verantwortung. Eine Regierung muss erklären, was sie entscheidet, warum sie es entscheidet, welche Alternativen geprüft wurden und welche Folgen erwartet werden. Dabei lohnt erneut der Blick auf Helmut Schmidt. Schmidts erste Regierungserklärung vom Mai 1974 dauerte mehr als 90 Minuten. Sie war nicht auf kurze Botschaften oder mediale Schlagzeilen zugeschnitten. Schmidt versuchte, die politischen Herausforderungen seiner Zeit systematisch zu beschreiben und seine politischen Prioritäten zu begründen (Deutscher Bundestag, 100. Sitzung Bonn, Freitag, den 17. Mai 1974).
Natürlich kann man politische Kommunikation der 1970er Jahre nicht einfach auf das Jahr 2026 übertragen. Die Medienlandschaft hat sich fundamental verändert. Aber ein Grundprinzip bleibt bestehen: Bürgerinnen und Bürger müssen verstehen können, warum eine Regierung etwas tut. Heute ist die Versuchung größer, politische Kommunikation auf wenige Sätze zu reduzieren. Ein Statement muss in sozialen Netzwerken funktionieren. Ein Minister muss in einem Interview zitierfähig sein. Eine Regierung muss auf jede Kritik schnell reagieren. Doch Geschwindigkeit ersetzt keine Erklärung.
Die Bedeutung aktiver Informationspolitik in der Demokratie
Bürgerinnen und Bürger sowie die Wirtschaft haben in der Demokratie einen Anspruch darauf, informiert zu werden. Das bedeutet nicht, dass Regierungskommunikation wertneutral sein muss. Jede Regierung verfolgt politische Ziele und muss dafür werben. Wenn eine Reform Belastungen verursacht, sollte die Regierung dies sagen. Wenn eine Entscheidung Geld kostet, muss sie erklären, welchen Nutzen das stiftet. Wenn ein politisches Ziel nicht erreicht wurde, sollte sie dies offen einräumen. Und wenn eine Entscheidung korrigiert werden muss, ist dies nicht eine Niederlage, sondern zzumneist eine Konsequenz aus neuen Erkenntnissen. Gerade hier liegt eine der Herausforderungen für die Merz-Regierung. Kritik an ihrer Kommunikation kommt inzwischen nicht mehr nur von der politischen Opposition. Auch aus Wirtschaft und Union wird ein stärkeres politisches Konzept und eine bessere Vermittlung gefordert (Deutsche Welle: Ein Jahr Schwarz-Rot: Frust in der Wirtschaft).
Schmidt und Merz agierten in zwei unterschiedlichen politische Zeiten
Der Vergleich mit Helmut Schmidt sollte allerdings nicht missverstanden werden. Schmidt regierte in einer politischen Welt, in der drei Fernsehsender, einige überregionale Zeitungen und wenige Nachrichtenagenturen die öffentliche Debatte prägten. Heute existieren zahllose Informationsquellen, soziale Netzwerke, Influencer, Podcasts und digitale Plattformen. Politiker können ihre Botschaften unmittelbar verbreiten – und erhalten gleichzeitig unmittelbar Gegenwind. Das verändert politische Führung. Aber verändert es auch ihre Grundlagen?
Helmut Schmidt verfügte in vielen wesentlichen Politikfeldern über ein enormes Expertenwissen und Sachverstand. Gleichzeitig war er selbst überzeugt davon, komplexe Zusammenhänge schnell erfassen zu können. Seine politische Stärke lag darin, dass er Entscheidungen nicht scheute. Seine Schwäche lag teilweise darin, dass er politische Stimmungen unterschätzte. Für Friedrich Merz liegt die Herausforderung möglicherweise genau spiegelverkehrt: Er muss zeigen, dass er politisch führt, ohne Führung mit medialer Präsenz oder öffentlicher Durchsetzungsrhetorik zu verwechseln.
Vertrauen entsteht auch durch Zumutungen
Politische Führung muss den Bürgern auch unangenehme Wahrheiten zumuten. Deutschland steht heute vor erheblichen strukturellen Herausforderungen. Die geopolitische Lage hat sich massiv geändert. Innere und äußere Sicherheit zu garantieren ist eine neue Herausforderung geworden. Der demografische Wandel belastet die sozialen Sicherungssysteme. Die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit steht unter Druck. Der Staat ist vielerorts zu langsam. Die öffentliche Infrastruktur hat erheblichen Investitionsbedarf. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an Sicherheit, soziale Absicherung und staatliche Leistungen. Es wäre deswegen unseriös, den Bürgern zu versprechen, all diese Probleme könnten ohne Veränderungen, Zielkonflikte und Belastungen gelöst werden.
Politische Führung bedeutet deshalb auch, Zielkonflikte sichtbar zu machen. Wer mehr für soziale Leistungen ausgeben will, muss erklären, wie dies finanziert werden soll. Wer Bürokratie abbauen will, muss sagen, welche Regeln entfallen sollen. Wer Migration stärker steuern will, muss zwischen Sicherheitsinteressen, humanitären Verpflichtungen und rechtlichen Grenzen abwägen. Wer wirtschaftliches Wachstum fordert, muss erklären, welche Rahmenbedingungen Unternehmen benötigen. Helmut Schmidt war politisch bereit, seine Entscheidungen auch gegen erhebliche Widerstände zu vertreten. Beim NATO-Doppelbeschluss wurde dies besonders deutlich. Politische Führung bedeutet, den Bürgern nicht nur zu sagen, was sie hören möchten, sondern auch, was sie wissen müssen.
Politische Führung und politische Kommunikation
Die Bundesregierung steht vor einer Führungsaufgabe, die über einzelne Gesetzesvorhaben hinausgeht. Sie muss zudem zeigen, dass sie zuhört. Das bedeutet nicht, jede Forderung zu erfüllen. Demokratie ist kein Wunschkonzert. Aber eine Regierung sollte nachvollziehbar zeigen, welche Argumente sie berücksichtigt hat. Ein Bürger, der gegen eine Maßnahme ist, muss erkennen können, dass sein Argument zur Kenntnis genommen wurde. Ein Unternehmer muss verstehen können, warum eine bestimmte Regulierung notwendig ist. Ein Rentner muss nachvollziehen können, warum eine Reform bestimmte Gruppen stärker belastet als andere. Ein junger Mensch muss erkennen können, welche Perspektive politische Entscheidungen für die kommenden Jahrzehnte eröffnen. Zuhören bedeutet dabei nicht Schwäche. Es ist eine Voraussetzung für bessere Entscheidungen. Genau deshalb braucht politische Führung ihre Hofnarren. Der Hofnarr ist die institutionalisierte Erinnerung daran, dass ein Regierungschef nicht allwissend ist. Er ist derjenige, der fragt, was alle anderen nicht fragen wollen. Er sagt, wenn eine politische Botschaft zwar im Kanzleramt funktioniert, draußen aber niemand versteht, was gemeint ist. Er weist darauf hin, wenn politische Selbstgewissheit in Selbsttäuschung umzuschlagen droht.
Politische Führung muss für die Bürger erkennbar sein
Die Merz-Regierung steht vor einer entscheidenden Hewrausforderung. Sie muss zeigen, dass sie führen kann. Das bedeutet klare Entscheidungen. Es bedeutet nachvollziehbare Prioritäten. Es bedeutet Transparenz über Erfolge und Misserfolge. Es bedeutet eine Sprache, die Bürger verstehen. Und es bedeutet eine politische Kultur, in der Widerspruch nicht als Illoyalität, sondern als notwendige Korrektur verstanden wird.
Der Vergleich mit Helmut Schmidt macht dabei einen Punkt sichtbar. Schmidt war nicht deshalb ein starker Kanzler, weil er immer recht hatte. Er war stark, weil er bereit war, Verantwortung für schwierige Entscheidungen zu übernehmen. Seine Amtszeit zeigt allerdings ebenso, dass Entschlossenheit allein nicht genügt. Auch ein entschlossener Kanzler kann eine politische Entwicklung falsch einschätzen. Die eigentliche Lehre aus dem Vergleich lautet deshalb: Politische Führung braucht beides – Entschlossenheit und Korrekturfähigkeit. Entschlossenheit sorgt dafür, dass Politik nicht im Abwarten stecken bleibt. Korrekturfähigkeit verhindert, dass politische Führung sich in der eigenen Gewissheit verliert. Und der Hofnarr sorgt dafür, dass der Regierungschef gelegentlich etwas hört, das ihm nicht gefällt. Vielleicht ist genau das heute wichtiger denn je.
Entschlossene Führung in Krisenzeiten
Ein Regierungschef, dem niemand widerspricht, wird selten besonders erfolgreich sein. Vielleicht hat er nur ein besonders gutes Umfeld dafür geschaffen, dass ihm niemand die Wahrheit sagt. Politische Führung beginnt deshalb nicht mit der Frage: „Wie bekomme ich meine Entscheidung durch?“ Sie beginnt mit einer schwierigeren Frage: „Was muss ich wissen, bevor ich sie treffe – und wer hat den Mut, mir zu sagen, was ich wissen muss?“
Helmut Schmidt hat gezeigt, wie wichtig entschlossene Führung in Krisenzeiten sein kann. Die Regierung Merz muss nun zeigen, ob sie diese Entschlossenheit mit der Fähigkeit verbinden kann, zuzuhören, zu erklären und gegebenenfalls auch den eigenen Kurs zu korrigieren. Vielleicht braucht es dafür einen Hofnarren. Nicht, damit der Kanzler etwas zu lachen hat. Sondern damit er die Wahrheit hört!
Politik - um die Ecke gedacht! 